话题讨论：美国人说，日本人虽然在办公室呆很长时间，但是什么也没创造出来

えいみ
一番の違いは管理方法です。アメリカではトップダウンの一方向で物事が決まるため、下に何をすべきかを説明しやらせ評価するのが上司です。軍隊方式でわかりやすい。

最大的区别在于管理方式。在美国，管理决策是由上至下的，所以上司的职责是向下属说明应该做什么，让他们去做，并进行评估。这是一种军队式的方式，很容易理解。


日本はボトムアップで、現場の意見を上層部にあげることによって仕事内容を決めるため、現場が個々の判断で仕事をしているケースが非常に多い。あちこちで会議をし、あちこちで根回して調整することを現場判断で行っています。上司命令にさくっと従うアメリカ人から見ると、上司にリーダーシップがなく勝手に仕事して右往左往している現場は非常に効率が悪く思えます。

日本采用自下而上的方式，让一线员工向高层反馈意见，以此来确定工作内容。所以一线员工往往根据自己的判断来做事。日本一线员工倾向于自己做主，他们会四处开会，四处沟通协调。对于习惯服从上级的美国人来说，日本公司的高层似乎缺乏领导力，任由员工为所欲为，一线工作显得杂乱无章，看起来效率很低。


Kunimanbou
人事考課の作成に関わった経験のある者から、海外( USAだけでは ありません )と日本の違いを説明します。

我有参与制定人事考核制度的经验，现在我来跟大家分享一下海外（不只是美国）和日本在这方面的差异。


日本の生産性を下げてる 根本的な原因は、雇用流動性が極端に低くなるよう、法規制がかかっているためです。お若い方が聴くと驚かれますが、雇用の流動( 採用と解雇の頻度 )が低くなると、総ぐるみで給与が下がって行く原因になります。( 何故なら、儲からない生産を止められなくなるから。)

日本生产力低下的根本原因是，法律限制了雇佣的流动性，使之极度降低。年轻人可能不太理解，但是雇佣的流动性（指招聘和解雇的次数）越低，就会导致全体员工的工资水平下滑。（因为不能及时淘汰掉亏损的企业，还让这些企业继续生产）。


日本だけが 軍隊のような 4月の新卒一括雇用などということをしています。中国やロシアのような驚きの習慣です。( 日本の人事部が、体育会系の新卒者が お好みなのは、右を向けと命じたら、一日中でも右を向いたままの人物が良い、というからです。何故なら、自分がそうだから。)採用したい人が、どんなことが得意な人なのか、どんな考え方が身上なのか、そういうことが具体的に引き出すことはなく、イメージ主体の色眼鏡で 判定しがちです。

日本是唯一一个像军队一样在4月份集中招收新毕业生的国家。即使是像中国和俄罗斯这样的国家，也对这种做法感到诧异。（日本的人事部喜欢体育系的新毕业生，是因为他们觉得如果让他们向右看，他们就会一直保持向右看，这样的人最听话。因为他们自己也是这样的。）他们根本不问应聘者有什么特长，有什么样的思维方式，而是倾向于用主观偏好来判断。


人の評価は、予め決められた行動規準・望ましい行動結果を明記して、社員の能力と結果を評価するのが海外です。( マレーシアやタイでも、そういう手法がとられています。さすがに上手く行ってませんが。)

海外对员工的评价，是先制定好行为标准和预期的行为成果，然后根据员工的表现和成绩来评价。（马来西亚和泰国也实行了这种方法。可惜效果不佳。）


海外の会社の行動規準では、‟数字以外” の行動目標を掲げ「 どんな行動をして、こんな成果を上げて下さい 」と、会社の経営層は 社員に具体的に命じます。その通り行動すれば、社員には それ以上の責任は ありません。至極当たり前のことです。数字の結果責任は リーダーがとります。

海外公司的执行方式是这样的，他们会提出“除了数字”之外的行动目标，会明确要求员工“采取什么样的行动，达到什么样的效果”。员工只要按照要求去做，就不用承担更多的责任。这是很正常的事情。而最终的业绩数据指标，是由领导者来承担。


ところが日本の経営者は「 売上を上げて下さい 」という、突飛なことを発言します。何でも良いから売上が増えたら成果だと言うんですね。つまり、売上＝目的なんです。これは一般的に「 拝金主義 」と言われ、嫌われるのですが、自分が経営すると拝金主義者になるのです。

而日本的经营者却向员工提出了“请提高销售额”这样不现实的要求。他们觉得只要卖得多了，就是有成绩。也就是说，他们的目标就是销售额。这种做法通常被叫做“拜金主义”，日本人一般对此会很反感，可是他们一当上高管，自己就变成了拜金主义者。


日本の企業ではよくあることですが、全く畑違いの部門・部署に異動させたり、出向させたりするのも大変問題です。何しろ 営業職員が 経理や総務へ異動したり、機械設計者を 医療関連のポストにしたりと、海外のビジネスパーソンが聴くと ひっくり返るほど驚きます。何でこうなるかと言いますと、(1)上長は部下の成長に怯えるので、序列が狂わないように時間の調節をする、(2)人を解雇できないので、パズルのようなポスト異動をしないといけなくなる、というのが主な理由でしょう。

日本企业经常干这种事。另外，把员工从一个部门调到另一个毫不相干的部门也很有问题。毕竟，把销售人员调到财务或总务部，或者把机械设计师安排到医疗相关的岗位，这些听起来都太离谱了，外国企业主肯定吓得目瞪口呆。为什么会这样呢？主要原因可能有两个：(1)上司害怕下属成长，能力超过自己，所以要用这种方式来维持等级秩序，(2)不能随便开除员工，所以只能像玩拼图一样换来换去。


雇用が流動せず、社内は閉塞して 社外に関心がなく、どんな行動をすれば良いのか、判断もできず、極端に失敗を恐れ、みんな平等で 変化を嫌う ‟病巣” になっているのが、日本の標準的な企業観です。

员工流动性低，公司内部僵化，对外界漠不关心，不知道该采取什么行动，极度害怕失败，大家都一样，厌恶变化，这就是日本企业的通病。


Kunimanbou
(1)何を「 成果が出せる行動 」として規準化するか (2)社員( 部下 )を承認しているか。以上 2点は極めて重要です。どんな行動が成果に近づくきっかけになっているのか、会社ごとに違う要素を リーダーはデータから見抜けるか、です。行動規準が無ければ、評価などしようがありません。

(1)如何规范“有效行动”，让它们能够带来成果？(2)是否给予员工(下属)认可和鼓励。这两点至关重要。不同的公司，有不同的有效行动，能够促进成果的实现，领导者能否从数据中洞察这些有效行动，也很重要。没有行动规范，就无法进行公正的评价


承認とは、アクノウレッジメントのことで、一言で表現すれば「 相手の存在を認める 」ということです。部下に興味を持って見守ること、成績を比較しない・上下を意識を持たせないこと、褒めるのではなく常に期待することです。

承认，就是给予对方认可，简单来说，就是“看到对方的价值”。要对下属保持关心，支持他们的发展，不要拿他们的成绩做比较，不要让他们感觉到等级差别，不要只是赞美，而要持续给予期待


部下は自分が関心を持たれていると思うと頑張ります。褒めると上下が発生するので、結果が出たときは「 いつも期待してたよ 」と声をかけてやる、部下の話しを聴くときは必ずメモを録る( 部下の目の前で )ことも重要です。しっかり聴いているぞ、という姿勢を見せることですが、考課のデータにもなります。

下属感受到被重视，就会更有动力。表扬则更像上位者对下位者说的，容易让双方产生距离，所以当下属有所成就的时候，要说“我一直对你有期待”，给予肯定。听下属说话的时候，一定要记笔记(在下属面前)，这也很重要。这样可以表现出你在认真听，也可以作为考核的依据。


Hideki Ishizawa
今日はどうしても17時に事務所でないといけないから、昼以降は話しかけないでという会話を何度がしたことがあります。また、16時までに書類を作るから、確認して直すところがあったら直すから17時までに帰れるように時間作ってといわれたこともあります。

我今天无论如何都要在17点之前离开办公室，下午就别打扰我了，这话我不止一次跟你说过。还有，我要在16点之前做完文件，如果有需要修改的地方，请你自己修改好，别耽误我17点前回家。


このような会話はなかなか日本人にはないですね。どうせ遅くなるから、ちょっとお茶飲まないが日本人の文化でしょう。何も生み出していないはすこし大袈裟ですね。日本は時間に関する緊張感がないだけです。

日本人一般不会有像上面这种对话。反正也要晚点走，不如喝杯茶吧，这就是日本人的文化。说什么也没创造出来，有点夸张了吧。日本人只是对时间没有紧迫感而已。


Fujita Yoko
国連の色々な専門機関には各国から専門家が来て似たような仕事をしていますが、残業をしているのは日本オフィスだけらしいです。さらに他の国はだいたい専門家がアシスタント無しで一人で仕事をしていますが、日本オフィスには常勤アシスタントがいたりします。同じ量の仕事を分け合っているという事です。

联合国的各种专门机构都有来自各国的专家做着类似的工作，但是只有日本办公室才会加班。而且其他国家的专家大多是没有助手的，一个人完成工作，但是日本办公室却有全职助手。也就是说，他们是把一份同样的工作量分摊给了两个人。


スタッフ交代の時期にはそれぞれの後任が引き継ぎのために常駐し、４人が勤務していたりします。他の国は一人です。引継ぎなどしません。なので日本と何が違うかといえば、日本では複数で行う仕事を海外では一人がやり、調整時間も要らないので短時間で終わるという事です。

日本在交接工作的时候，接班人常驻办公室，所以有时候会有四个人一起工作。而其他国家只有一个人。他们不会做什么交接。所以说日本和其他国家的不同之处在于，日本是多人合作做一份工作，海外是一个人干，也不用花时间协调，所以可以很短时间搞定。


K Michi
日本は、終身雇用ではなくなってきたが、転職し難い社会です。このため、米国は、簡単に儲からない事業は、縮小したり、廃止します。逆に儲かる事業は、すぐに人を雇って大きくできます。このため新規事業が、すぐに大きくなる。

日本已经不是终身雇用的社会了，但是换工作还是很困难。所以，美国会轻易地裁减或者废止不赚钱的业务。反过来，赚钱的业务就会立刻雇人，扩大规模。这样新的业务就能很快地发展起来。


米国は、産業の変化に対応しやすい社会になっているが、日本は、変化に対応し難い社会である。米国には、新規産業が多くなり、日本は、古い産業が多くなる。古い産業は、縮小するので人が余り、品物も高く売れない。

美国已经变成了一个能够应对产业变化的社会，而日本却是一个难以适应变化的社会。美国有很多新兴产业，而日本有很多夕阳产业。夕阳产业的规模只会不断缩小，导致人员过剩，产品也卖不出高价。


日本の大企業は、上が高学歴で試験の点はいいが、体験が少なく、失敗を恐れて、行動しない。日本軍の指揮官を点数で昇格を決めて、国が崩壊したように。必要とされる企業は生残り、不要になった企業は倒産する。

日本的大企业，领导都是高学历，考试成绩好，但是经验少，害怕失败，不敢行动。就像日本军队的指挥官也是靠分数升迁，结果国家垮了一样。有需求的企业才能存活下来，没需求的企业就会倒闭。


Kunimanbou
K Michiさんのコメントを読ませて頂きました。ポイントは「 失敗を恐れて行動しない 」です。原因は分かっています。キーワードは「 単極性鬱 」「 村社会 」です。

我看了楼上的评论，重点是“怕失败，不敢行动”。原因我知道。但其中的关键词是：单相抑郁（精神障碍，表现为持续的情绪低落，对生活失去兴趣和希望）和村落社会（是指一种封闭、保守、排外的社会环境）。


まず、日本人の「 特殊性 = 自画像 」を理解する必要があります。日本人の傾向として、内向性( 内向的 )、神経症質と単極性鬱傾向、脱出不能な閉塞環境 = 村社会、という 3要素です。

首先，我们需要理解日本人的“特殊性（或者叫自画像）”。日本人性格倾向中有三个基本要素，分别是内向性（内向的）、神经质和单相抑郁、无法摆脱的闭塞环境（即村落社会）。


島国で、尚且つ 平野部が狭く、居住密度が高い環境では 人間は土地という呪縛から逃げれません。他の集落へ移住しようとしても、移動できるポストが無い( 誰かを追い出すことになる )ので、永続的に場所に拘束される・・・という社会構造を、恐らくは600年以上も続けていました。

在一个岛国，而且平原地区很小，居住密度很高，人们无法摆脱土地的牵绊。即使想要迁到其他的村落，也没有可供选择的职位（相当于挤走别人），所以被长久地困在一个地方……这样的社会结构，恐怕已经延续了600多年了。


ですから、失敗しても 自在に移動して またやり直しできる大陸文化と、根本的に異なります。こんな特異な環境は 世界広しとは言えど、日本だけにしか 今のところ見られない社会構造になっています。

因此，它与大陆文化根本不同，在大陆文化中，人们即使失败也可以换个地方，重新开始。而日本人处于这样的特殊环境，造就了独特的民族性格，就算是天下之大，日本的这种社会结构也是独一份。


こうなると、社会全体が「 稠密な村社会 」となって、そこからドロップアウトすることは 即ち村八分＝『 死 』を意味します。脱出不能なら、やり直しはできず、絶対に失敗することができなくなります。

这样一来，整个社会就变成了一个“人口密集的村落社会”，想摆脱这种社会的束缚，破坏成规，不守规矩，就会被社会所排挤，就等于死亡。如果没有办法逃出去，就无法重新来过，也就不能够失败。


こうなると、どうしても自分の行動に自信が持てなくなります。とくに女性は、自分の行動に神経質になり「 あの行動は、大丈夫だったかしら 」と、自分を強迫するように自問自答を始めます。この状態の酷い状況が『 単極性鬱( うつ ) 』と言われる病気です。日本人の発症率は 世界ダントツで1位です。

这样一来，就会不自觉地对自己的行为缺乏信心。特别是女性，会对自己的行为过分敏感，这就是一种神经质，担心“这个那个行为，会不会有问题呢”，像是逼迫自己一样不停地问自己。这种情况严重的话，就是所谓的“单相抑郁”了。而日本这种病的发病率也是世界第一的。


これが分かると、現代の企業の中で起きていることの 6～7割は説明できてしまうという状態です。もうお分かりだと思いますが、このような社会、人間の性格という条件に、『 解雇させない 』という雇用流動を止める法律を重ねると、誰も働かなくなったのです。会社に「 稠密な村社会制度 」を導入したら、経済の成長期を抜けると 社会が死んでしまったのです。

一旦明白了这一点，就可以解释日本现代的企业中发生的6～7成的事情。你可能已经明白了，在这样的社会里，人的性格在这样的情况下，再加上“不能裁员”的法律来阻碍雇佣流动，就会造成没人想要工作，都怕承担责任，都怕犯错。在公司里实行“密集的村落社会制度”，一旦经济增长期过去，社会就会变成一潭死水。


『 解雇させない 』を喜んでいる人は誰ですか？それは「 働きたくない人 」です。福祉に依存し、少しでも有利になるよう、歪んだ解釈で「 人権！」を連呼している人達です。そうなると、もっと分かって来ますよね。そう、官僚と左巻きの政治屋さん連中です。彼らは、それこそ病的に変化を嫌います。恐らくは、彼らの多くは かなり重症のパーソナリティ障害者だと思われます。

谁会喜欢“不能裁员”的政策呢？就是那些“不想工作的人”。他们依赖福利，为了得到一点好处，就拼命高喊所谓人权的口号。我这么解释，你应该明白了吧，我说的就是某些官僚和左派的政治家们。他们简直是病态地讨厌变化。恐怕他们中的很多人都有相当严重的精神障碍。


弱電が次々と死んでいったのは、雇用も解雇も止められ、止めなければ危ない事業を 延々と続けさせられることで、本体が死んでしまう、こんなことが延々20年以上も続いています。先端事業ほど、陳腐化が始まると 急いで止めなければなりませんし、次々と打つ手を考え、金融と法律で それらを支えて行かねばなりません。今やっていることは、その ‟真逆” です。

弱电工程类企业一个接一个倒闭，是因为雇用和裁员都被限制，被逼不断开拓其他业务，导致主体业务垮掉，这样的情况已经持续了20多年。所谓科技前沿的业务一旦开始过时，就必须马上停止，并且不断地想出新的策略，用金融和法律来支持新的前沿业务。现在做的事情，与我所说的这些完全“背道而驰”。


ここまで来ると、処方は決まっています。解雇を認める、雇用の流動を図る、競争原理を健全に認める、これしかないのです。とくに、稠密な村社会の住人には、少々無理させても、その方向に持って行かないと、神経質で失敗を恐れ過ぎて 行動がうまく釣り合いません。

到了这个地步，解决方案已经很明确了。允许解雇，促进雇佣流动性，健全竞争机制，这是唯一的出路。特别是对于密集的村落社会的居民，即使是略带强制性，也必须往这个方向引导，否则他们会过于神经质，害怕失败，行为失调。